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主要问题 · 缺乏有效的培训管理体系，培训比较零散，缺乏计划和系统性 · 内部讲师由各分公司推荐，无法保证是否具备讲师素质 · 讲师缺乏系统培养，不具备授课技巧及课程开发能力 · 对内部讲师基本处于无管理状态，缺乏基本的考核、激励等措施
项目实施 通过三个月的努力，经理人专家团队进行内部讲师的选拔、培养和评估认证，最后为该移动公司培养出一支18人的优秀内部讲师队伍，其中8名被经理人评为“杰出企业讲师”。
培养讲师的同时，经理人为该移动公司建立完整的内部培训管理体系，包括培训部的定位与人员配置，内部讲师管理制度与培训管理制度。
实施效果 该项目彻底改变了该移动公司内部培训几近空白的状况，从原来的培训工作处于该省移动的落后地位转变成该省其他移动公司学习的对象，本项目得到了某市移动公司高层及该省移动公司培训中心领导的高度赞扬。
项目实施 2006年5月，经理人凭借优于培训同行的培训的专业技能和行业优势，获得该行的肯定和赞许。经理人作为总行的特邀咨询专家，共同组建大堂经理课程开发项目组。
咨询过程中，在全国范围内选取了大堂经理、网点主任和客户的典型样本，进行了系统的调研。在深入调研的基础上，经理人专家采用特有的教练式课程开发方式，联合该行的16名课程开发人员，对大堂经理开展了岗位分析、职责分析和工作任务分析。最后，利用专业的课程开发工具围绕大堂经理工作进行了课程设计，开发出大堂经理岗位的全套课程，该项目得到了建行总行的领导和项目组的一致认可。
3、撰写招聘工作流程手册并进行相关人员的培训。
项目效果 招聘体系建立后，该企业对三个重点招聘岗位的岗位素质要求有了清晰的认知，招聘流程与选拔方法马上应用到新一轮的招聘工作上，极大的提高了招聘的效率，经过3个月的试用期后，员工的转正比率有了大幅度的提高，招聘效果得到了用人部门的一致好评。
项目背景 客户是一家国内大型航空公司，要选拔一批具有培养潜力的后备干部，在上千名青年管理干部中选拔。过去在选拔干部的时候，经常采用的是竞聘演讲和名义调查的方式，但是这种评估方法的主观性太强，不够客观，难以快速区分出真正的有潜力的后备人才。该航空公司人力资源部在进行深入的调查研究之后，决定在选拔后备干部时引进客观科学的评估方法，推动这项工作有效地进行。 项目实施 1、与公司领导确认选拔的岗位层次 2、对现任领导的综合能力进行测评，总结出不同岗位管理者必须具备的五大核心素质（问题解决能力、人际沟通能力、团队合作能力、责任感、学习能力）的测量标准。 3、综合运用多种人才测评技术和评价中心技术对100多名后备干部进行综合测评考察，主持心理测评、面试、无领导小组讨论的所有技术流程，并对评委作培训。 4、提供个人综合测评报告及培养建议 5、提供团队综合测评报告，并指出团队培养方向与重点 项目效果 项目从120名竞聘人员中选拔出69名后备干部。参加竞聘的评委一致认为，这次后备干部的选拔评估方法科学性强，准确性高，标准客观实用，在短时间内能够测评出一个干部的真实情况。而且每一个人的报告都很有针对性，对于后备干部的使用和培养具有很强的参考作用。
